EOS + V/TO für echte Traktionskontrolle

von Cem Vogt und Andreas Steffen

Lesedauer: ca. 9 Minuten

„Die PS auf die Straße bekommen“ – dieses Ziel hat vermutlich jedes Unternehmen. Die eigene Kraft und Kompetenz wirkungsvoll einsetzen: Das gilt für Wachstumspläne ebenso wie für neue Geschäftsmodelle, ambitionierte Innovationsprojekte oder Transformationsvorhaben für die Weiterentwicklung der gesamten Organisation.

Beim Auto ist Traktion eine Frage von Antrieb, Kraftübertragung und Steuerungsfähigkeit. Die vorhandene Energie soll keinesfalls verpuffen, Räder sollen nicht durchdrehen, Richtung und Geschwindigkeit müssen zueinander passen. Dafür braucht es Systeme, die regulieren, stabilisieren und helfen, die Kraft tatsächlich auf die Straße zu bringen. 

Ein ähnliches Bild gibt es in Physiotherapie und Medizin: Dort bezeichnet Traktion eine gezielte Zugkraft, die dosiert, kontrolliert und mit einem klaren Zweck eingesetzt wird – um zu entlasten, um die Beweglichkeit wiederherzustellen oder bestehende Blockaden zu lösen.

In Organisationen ist es nicht anders. Es reicht nicht, viel Energie, viele Ideen oder zahlreiche Initiativen zu haben. Entscheidend ist, ob daraus zielgerichtete Bewegung entsteht.

Mit guter Bodenhaftung und Kraftübertragung vorankommen und dabei die Steuerung im Griff behalten

Klug gesteuerte Kraftübertragung ist entscheidend. EOS und V/TO sind keine Zauberformeln. Doch sie zwingen zu den richtigen Fragen: Was ist wirklich wichtig? Wer verantwortet welche Aufgaben? Woran erkennen wir Fortschritt? Welche Probleme lösen wir zuerst? Und wie stellen wir sicher, dass aus Strategie nicht nur Absicht, sondern Bewegung wird? 

Traktion entsteht nicht durch mehr Druck, sondern durch gemeinsame Klarheit, konsequente Priorisierung, verlässliche Routinen und die Fähigkeit, aus der Umsetzung systematisch zu lernen.

Gut vorankommen und dabei die Steuerung im Griff behalten

Viele Unternehmen und Organisationen haben kein Energieproblem. Im Gegenteil: Es gibt Ideen, Projekte, Arbeitsgruppen, Strategiepapiere, Initiativen, Workshops, Jour Fixes, OKRs, KPIs, Roadmaps und Veränderungsprogramme.

Das eigentliche Problem liegt häufig woanders: Die Kraft wird nicht ausreichend gebündelt.

Oft fehlt es an gemeinsamer Klarheit. Prioritäten wechseln zu schnell. Verantwortlichkeiten bleiben unscharf. Meetings erzeugen Gespräche, aber keine Entscheidungen. Kennzahlen werden erhoben, jedoch nicht konsequent zur Steuerung genutzt. Probleme werden zwar benannt, allerdings nicht systematisch gelöst. Prozesse existieren, werden aber unterschiedlich gelebt. Und aus Strategie entsteht nicht automatisch Umsetzung.

Genau an dieser Stelle werden EOS und V/TO interessant.

EOS, das Entrepreneurial Operating System, ist ein unternehmerisches Betriebssystem. Es hilft Führungsteams, ihre Organisation einfacher, klarer und konsequenter zu führen. Der V/TO, der Vision/Traction Organizer, ist dabei eines der zentralen Werkzeuge: Er bringt auf wenigen Seiten zusammen, wohin eine Organisation will, wofür sie steht, worauf sie sich konzentriert und was in den nächsten Jahren, im nächsten Jahr und im nächsten Quartal konkret erreicht werden soll.

EOS und V/TO sind keine Zauberformeln. Aber sie richten den Blick auf die richtigen Fragen:

• Was ist wirklich wichtig?

• Wer verantwortet was?

• Woran erkennen wir Fortschritt?

• Welche Probleme lösen wir zuerst?

• Welche steuernden Routinen brauchen wir, damit aus Strategie nicht nur Absicht, sondern Bewegung wird?

Kraftübertragung resultiert nicht aus mehr Druck. Traktion entsteht durch gemeinsame Klarheit, konsequente Priorisierung, verlässliche Routinen und die Fähigkeit, aus der Umsetzung systematisch zu lernen.

EOS: Sechs Komponenten für mehr Steuerungsfähigkeit

Das von Gino Wickman entwickelte EOS arbeitet mit sechs Kernkomponenten, die jede Organisation betrachten, analysieren und stärken muss, wenn sie wirksamer, fokussierter und handlungsfähiger werden will: Vision, People, Data, Issues, Process und Traction. 

Diese Begriffe wirken zunächst recht simpel. In der Praxis sind sie anspruchsvoll. Denn sie verlangen nicht nur gute Antworten auf dem Papier, sondern Disziplin im Führungsalltag.

1. Vision: Die gemeinsame Richtung

Viele CEOs, Gründerinnen und Gründer haben die Vision im eigenen Kopf, aber das restliche Team weiß oft nicht genau, wohin die Reise geht. Um hierfür Klarheit zu schaffen, nutzt EOS den V/TO (Vision/Traction Organizer) und hilft, zentrale Fragen zu verdichten:

• Wer sind wir?

• Wofür stehen wir?

• Was ist unser Kernfokus?

• Wo wollen wir langfristig hin?

• Wie sieht unser Bild der nächsten drei Jahre aus?

• Was muss in diesem Jahr gelingen?

• Welche Prioritäten haben wir im nächsten Quartal?

Der Kern: Man muss definieren, wer man ist (Core Values), was man tut (Core Focus) und wo man in 10 Jahren sein will (10-Year Target).

Das anspruchsvolle Ziel: Die Mitarbeitenden sollen die gemeinsame Vision kennen, verstehen und in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich erklären und anwenden können. Aus einer Vision im Kopf einzelner Führungspersonen wird dadurch eine transparente, klare und gemeinsam getragene Richtung, die Entscheidungen im Alltag trägt und prägt.

Der Nutzen liegt nicht in schönen Formulierungen. Die Wirkung besteht darin, dass Führungsteams nicht bei allgemeinen Formulierungen stehen bleiben, sondern echte Einigkeit herstellen. Eine Vision ist erst dann nachhaltig wirksam, wenn sie nicht nur verstanden, sondern zur Grundlage von Entscheidungen wird.

Strategie ist nicht „hübsche Dekoration“. Strategie wirkt als Steuerungsinstrument.

2. People: Die richtigen Menschen in den richtigen Rollen

Gute Strategie hilft nicht, wenn Erwartungen unklar bleiben – oder wenn Menschen in Rollen arbeiten, die nicht zu ihnen, ihren Fähigkeiten oder ihren Motiven passen. EOS unterscheidet deshalb zwischen „Right People“ und „Right Seats“. Die erste Frage lautet: Passen Menschen zu den grundlegenden Werten der Organisation? Die zweite Frage lautet: Sitzen sie in der jeweils richtigen Rolle?

Right People: Passen die verschiedenen Menschen zu den Grundwerten (Core Values) der Organisation?

Right Seats: Verfügen sie über das erforderliche Talent und die notwendige Zeit für ihre Rolle?

Für diese Rollenklärung nutzt EOS das GWC-Modell:

• Get it: Versteht die jeweilige Person ihre Rolle?

• Want it: Will sie diese Rolle wirklich ausfüllen?

• Capacity: Hat sie die Fähigkeiten, die Zeit und Energie dafür?

Das klingt pragmatisch. Genau darin liegt die Stärke. Denn viele Organisationen vermeiden diese Gespräche zu lange. Rollen werden historisch vergeben, Zuständigkeiten wachsen zufällig, Konflikte werden personalisiert, obwohl eigentlich Rollen, Erwartungen oder Kapazitäten ungeklärt sind.

Der konkrete Nutzen von EOS liegt hier in der Entlastung: Es geht darum, darum, Passgenauigkeit, Verantwortung und Erwartung transparent und dadurch steuerbar zu machen. Insbesondere in Wachstums- und Transformationsphasen ist das entscheidend. Denn mit jedem neuen strategischen Anspruch stellt sich die Frage: Haben wir als Organisation die richtige Aufstellung, um dieses Vorhaben wirklich umzusetzen?

Hinweis: Die Beantwortung der drei oben genannten Fragen sollte möglichst hohe Werte ergeben. Dabei müssen diese Fragen nicht nur einmal, sondern regelmäßig gestellt und beantwortet werden. (Ziele können sich ändern, Menschen ebenfalls.)

3. Data: Steuerung statt Bauchgefühl

Anstatt auf reines Bauchgefühl setzt EOS auf einen mess- und steuerbaren Scorecard-Ansatz. Viele Organisationen haben entweder zu wenige oder zu viele Kennzahlen. Im ersten Fall wird nach Gefühl entschieden. Im zweiten Fall entsteht ein Kennzahlennebel, in dem zwar viel gemessen, jedoch schlussendlich wenig gesteuert wird.

EOS setzt deshalb auf eine überschaubare Scorecard-Logik mit wenigen, regelmäßig betrachteten Kennzahlen. Die Idee ist einfach: Das Führungsteam sollte frühzeitig erkennen, ob sich etwas in die richtige oder falsche Richtung bewegt.

Dabei geht es nicht um Controlling als Selbstzweck. Es geht um Steuerungsfähigkeit. Klug gewählte Kennzahlen helfen, früher zu reagieren. Sie machen sichtbar, ob Vertrieb, Umsetzung, Liquidität, Qualität, Kundenzufriedenheit, Teamkapazität oder Projektfortschritt auf Kurs sind. Entscheidend ist dabei nicht nur die Zahl selbst, sondern die anschließende Führungsfrage:

• Was lernen wir daraus?

• Wo müssen wir nachjustieren?

• Welches Problem steckt hinter der Abweichung?

• Wer kümmert sich darum?

Aus 5STEP-Sicht liegt exakt hier der Anschluss an wirkungsorientiertes Arbeiten. Zahlen ersetzen keine Urteilskraft. Doch sie helfen, Wahrnehmung, Lernen und Entscheidung zu verbinden.

In Kurzform:

• Jedes Unternehmen sollte 5 bis 15 wöchentliche Kennzahlen verfolgen, die den Puls des Business widerspiegeln.

• Wenn eine Zahl vom geplanten Kurs abweicht, weiß man sofort, wo man gegensteuern muss, bevor daraus ein echtes Problem wird.

4. Issues: Probleme wirklich lösen

In vielen Organisationen werden Probleme zwar besprochen, aber nicht konsequent gelöst. Sie wandern von Meeting zu Meeting, tauchen in Protokollen mit neuen Formulierungen regelmäßig wieder auf. Sie werden vertagt, personalisiert oder politisch umschifft. Oft wird an Symptomen gearbeitet, während die eigentliche Ursache unberührt bleibt.

In gesunden Firmen werden Probleme nicht ignoriert, sondern diszipliniert gelöst. EOS nutzt hierfür den IDS-Prozess:

1. Identify: Was ist das eigentliche Problem? (Oft ist das genannte Problem nur ein Symptom, also nicht die tatsächliche Ursache.)

2. Discuss: Kurz und bündig darüber sprechen.

3. Solve: Eine konkrete Lösung festlegen und Aufgaben verteilen.

Der zentrale Punkt ist also die geduldige Disziplin, nicht zu vorschnell in die Diskussion zu springen – „schnell weg damit“ kann zu kurzsichtig sein. Häufig ist das genannte Problem lediglich ein Symptom. Wer dann sofort in die Aktivität geht und über schnelle Lösungen diskutiert, konzentriert sich möglicherweise auf das Falsche. 

Der echte Nutzen liegt in einer besseren Problemlösefähigkeit. Führungsteams lernen, Probleme präziser zu benennen, offener zu priorisieren und konsequenter in Entscheidungen zu übersetzen.

Das ist unbequem. Doch genau hier beginnt echte Steuerung.

5. Process: Handbuch für den eigenen Weg

Steuerung und Skalierung scheitern häufig nicht an fehlender Strategie, sondern an Inkonsistenz. Um hierbei im richtigen Sinn gegensteuern zu können, braucht es zwei grundsätzliche Vorgehensweisen:

• Die wichtigsten Kerngeschäftsprozesse (Marketing, Verkauf, Betrieb, Finanzen) müssen dokumentiert und vereinfacht werden.

• Das Ziel ist der "Way", damit jeder die Arbeit auf die gleiche, effiziente Weise erledigt.

Das Ziel ist ein gemeinsamer „Way“ – beispielsweise im Sinne des „Toyota Way“ mit seinem Fokus auf kontinuierliche Verbesserung und Respekt für Menschen oder, in anderer Ausprägung, eines stark design- und nutzerorientierten „Apple-Wegs“. Entscheidend ist nicht die Kopie fremder Vorbilder, sondern die bewusste Entwicklung des eigenen organisationalen Weges.

Dabei gilt es zu beachten: Unterschiedliche Personen arbeiten unterschiedlich. Wissen steckt in Köpfen. Abläufe sind historisch gewachsen. Übergaben funktionieren mal gut und mal schlecht. Kundenerlebnisse hängen zu stark von Einzelpersonen ab. Qualität wird durch Engagement gesichert, jedoch nicht ausreichend durch ein gemeinsames System.

EOS fordert deshalb, die wichtigsten Kernprozesse sichtbar zu machen, zu vereinfachen und verbindlich zu leben.

Das Ziel ist nicht Bürokratie, sondern ein gemeinsamer „Way“: eine nachvollziehbare Art und Weise, wie die eigene Organisation arbeitet. Marketing, Vertrieb, Leistungserbringung, Finanzen, Personal, Kommunikation und Steuerung brauchen wiederholbare Muster, ohne dadurch starr zu werden.

Für 5STEP ist hier die Verbindung zu Kaizen und Kata besonders naheliegend. Gute Prozesse sind keine leblosen Handbücher. Sie bilden die Grundlage, um gemeinsam besser zu werden. Erst wenn ein Prozess sichtbar ist, kann er überprüft, geübt, verbessert und wirksam verändert werden.

6. Traction: Umsetzung mit Rhythmus

Kluge Kraftübertragung und echte Traktionskontrolle: Vision ohne Umsetzung ist lediglich eine Halluzination. Rohe Kraft ohne Sinn und Ziel verpufft, richtet womöglich sogar Schaden im System an.

Für strategisch sinn- und wirkungsvolle Kraftübertragung (Traction) arbeitet EOS mit zwei zentralen Disziplinen: Rocks und Meeting Pulse.

Rocks sind die wichtigsten Prioritäten für die nächsten 90 Tage. Sie zwingen Führungsteams, sich nicht in zu vielen Vorhaben gleichzeitig zu verlieren. Gute Rocks beantworten die Frage: Was muss in diesem Quartal wirklich gelingen, damit wir vorankommen?

Der Meeting Pulse sorgt dafür, dass Prioritäten nicht nach dem Strategieworkshop verschwinden. Besonders wichtig ist dabei das Level 10 Meeting: Ein wöchentliches, hocheffizientes 90-Minuten-Meeting, das immer zur gleichen Zeit stattfindet und sicherstellt, dass alle auf Kurs bleiben. Ziel ist es, das alle Teilnehmenden dauerhaft auf eine 10er Skala zu möglichst hohen Einschätzungen (nahe an der 10) kommen, wenn nach der Sinnhaftigkeit und Wirksamkeit dieser Meetings gefragt werden. Dadurch bleibt auch das Engagement der Führungskräfte hoch.

Der eigentliche Nutzen besteht nicht im Meetingformat selbst. Der Nutzen liegt in einem verlässlichen Führungsrhythmus.

Organisationen brauchen Taktung. Sie benötigen Momente, in denen auf Fortschritt geschaut, Abweichung erkannt, Verantwortung geklärt und Entscheidung erzeugt wird.

Ohne diesen Rhythmus bleibt Strategie oft zu weit weg vom Alltag.

Warum V/TO mehr ist als ein Strategieformular

V/TO wirkt auf den ersten Blick schlicht. Genau das ist seine Stärke. Der Vision/Traction Organizer reduziert strategische Komplexität auf wenige zentrale Fragen. Gleichzeitig macht er sichtbar, ob ein Führungsteam wirklich ausgerichtet ist. Häufig zeigt sich beim Ausfüllen nicht nur, was bereits klar ist, sondern vor allem, was noch unklar ist.

• Welche Werte sind wirklich handlungsleitend?

• Ist der Kernfokus präzise genug?

• Gibt es ein gemeinsames Bild der nächsten drei Jahre?

• Sind Jahresziele realistisch und entscheidungsrelevant?

• Passen die Quartalsprioritäten tatsächlich zur langfristigen Richtung?

• Welche ungelösten Themen blockieren den nächsten Schritt?

Ein guter V/TO ist deshalb kein Dokument für die Schublade. Er ist ein Arbeitsinstrument und hilft, Entscheidungen zu treffen, Nein zu sagen, Prioritäten zu setzen und Fortschritt regelmäßig zu überprüfen.

Genau hier zeigt sich auch, warum kluge Begleitung hilfreich ist. Das Ausfüllen eines Templates ist leicht. Die eigentliche Arbeit beginnt dort, wo Begriffe präzisiert, Zielkonflikte sichtbar, Prioritäten verhandelt und Verantwortlichkeiten verbindlich gemacht werden müssen.

Was das mit 5STEP zu tun hat

Bei 5STEP arbeiten wir selbst mit EOS und V/TO. Wir erleben dabei die Herausforderungen und den Nutzen aus erster Hand. Cem bringt Erfahrung aus der praktischen Anwendung in wachstums- und innovationsorientierten Organisationen ein. Andreas erlebt als CEO von 5STEP unmittelbar, wie anspruchsvoll es ist, Klarheit, Prioritäten, Verantwortlichkeiten und Umsetzungskraft nicht nur zu fordern, sondern in der eigenen Organisation konsequent zu leben.

Diese doppelte Perspektive macht EOS für uns interessant und relevant: nicht als Managementmode, sondern als Betriebssystem für unternehmerische Steuerungsfähigkeit. Gleichzeitig betrachten wir EOS und V/TO nicht isoliert. Wir verbinden beides mit unserem eigenen 5STEP-Vorgehen:

• Klarheit schaffen: Was ist die Ausgangslage? Welche Ziele, Spannungen und Erwartungen prägen die Organisation?

• System verstehen: Welche Muster, Blockaden, Rollenunklarheiten und Steuerungsdefizite verhindern Traktion?

• Den Weg gestalten: Welche Prioritäten, Routinen, Formate und Verantwortlichkeiten bringen die Organisation wirklich voran?

• Veränderung erlebbar machen: Wie wird aus Strategie konkretes Verhalten im Führungs- und Arbeitsalltag?

• Wirkung verankern: Wie lernt die Organisation systematisch aus Umsetzung, Fortschritt und Rückmeldung?

Damit wird EOS für uns anschlussfähig an das, was wir mit lernender Organisation, Kaizen, Kata und wirkungsorientierter Transformation meinen. Es geht nicht darum, ein weiteres Managementsystem einzuführen. Es geht darum, Organisationen dabei zu helfen, ihre eigene Kraft besser zu nutzen.

Mehr zu unserem fünfstufigen 5STEP-Prozess ist hier zu finden.

Fazit: Traktion ist Führungsarbeit

EOS und V/TO zeigen, dass unternehmerischer Erfolg selten an fehlenden Ideen scheitert. Häufiger fehlt es an Klarheit, Priorisierung, Konsequenz und gemeinsamer Steuerungsfähigkeit.

Wer Vision, People, Data, Issues, Process und Traction ernst nimmt, gewinnt weit mehr als ein Set von Werkzeugen. Man entwickelt eine gemeinsame Sprache für Führung, Umsetzung und Lernen.

Traktion bedeutet dann nicht: noch mehr Druck auf das System geben.

Echte Traktion bedeutet: die vorhandene Kraft zu bündeln und einzusetzen, sodass sie Wirkung nachhaltig entfaltet. Für Organisationen und Führungsteams stellt sich damit eine einfache, allerdings auch anspruchsvolle Frage:

➡️ Welche der sechs Komponenten ist derzeit die größte Baustelle – Vision, People, Data, Issues, Process oder Traction?

Wirkungsvolle Kraftübertragung braucht Disziplin, Selbstführung und Steuerungsfähigkeit